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农机连锁营销案例7：吉峰农机连锁营销管理体系
作者:冰马 日期:2009-10-15
七、吉峰农机连锁营销管理体系
1、吉峰营销管理控制模式
随着本公司连锁门店的不断增加和经营区域的扩张，经营规模迅速扩大，公 司采购供应、销售服务、物流配送、人员管理、资金管理等方面的复杂程度大大 提高。为了建立加强管理，公司与金蝶软件（中国）有限公司签订了战略合作协 议，全面启动和实施 ERP 信息系统建设，公司在现有信息系统基础上加强信息 化系统建设，通过系统硬件、软件平台升级，建立连锁经营管控平台，强化供应 链管理，实现渠道终端价格、销售过程、售后服务等标准化管理。
公司管理信息系统建设将分三个阶段逐步推进。
第一阶段全面建设公司的财务集中管控平台，实现多来源、多系统、多业务 的财务数据集中、合并，在公司内平衡资金流；建设完成公司的集中供应链平台，集中销售平台、门店管理平台和采购平台，实现对“以渠道为王”的销售网络提供有 力支撑；同时，实现协同办公及网上审批、内部文件的共享。
第二阶段建设客户 关系管理（CRM）平台，建立以面向客户的跟踪协同为核心机制的市场营销体系、 统一的客户管理体系及完善的售后服务体系；建设人力资源管理平台，向“人力资 本管理”全力迈进；健全和完善CA认证/活动目录/内网安全建设；建立呼叫中心， 实现对公司范围内的客户进行统一、即时、有效的监控、管理与维护；建立视频 会议、内部IP电话等系统，实现日常协作管理信息化。
第三阶段实现公司全面商务智能，为决策层、管理层提供全面预算管理、运营分析和决策支持；建立公司网 上学习平台、网上专家技术资源共享平台；网上商城建设：试点电子商务，通过 网上产品展销、网上订货及配送、网银结算等营销模式：科学评估与优化，让信 息化持续为企业发展提供动力。
目前公司已经完成第一阶段的建设，公司业务管控能力将通过信息化系统的 建立完善得到全面、有效的提升。
3、公司业务管理模式
（1）物流管理模式
在流通行业中，物流环节是流通企业的重要组成部分，对于公司成本控制和服务水平的提高，有着极其重要的意义。针对我国农村交通运输条件差，公司积 极发展乡镇代理经销网络，使销售、服务网络下沉。
2005 年公司由过去批发为 主体的模式，转为直接面向终端零售的直营连锁的模式，辅之以提高组织化程度 为目的代理营销网络，减少中间渠道环节以提高物流、资金流、信息流的传递效 率，通过提升组织效率和运营能力获取较传统经营方式更为丰厚的经济利益。
近年来，吉峰总部不断加强对物流管理系统的建设和完善，为公司连锁经营规模的 发展壮大奠定了坚实基础。到前为止，公司已经建立起了较为完善的物流管理体系。公司采用物流外包，由专业的第三方物流公司来经营的模式，大大提高了 决策效率和物流配送自动化水平，保证了配送质量、提高了商品周转率、降低了物流配送成本。
公司物流管理流程如下图四（略）：
⑵ 产品采购模式：
吉峰农机现有采购模式包括：集中采购、目录管理分散采购、分散采购等。
A、集中采购模式
集中采购模式是指由公司与农机制造商签订总代理协议，统一制订采购计划，统一实施并分解物流配送至各子公司，统一与农机制造商结算的采购模式。 集中采购主要针对单台产品价值高、具备行业内领先品牌价值、产品营销渠道管 理规范、结算管理严格、采购计划性强等特点的知名农机品牌产品。如：常柴股 份、江淮动力柴油机；久保田、洋马收割机系列；纽荷兰、东方红拖拉机系列； 福田雷沃重工系列农机产品等。2008 年公司集中采购占总采购量的 70%左右。
B、目录管理分散采购模式
目录管理分散采购模式是指股份公司与农机制造商签订各大类产品的总代理框架协议后，制订并形成各大类产品采购管理目录，各子公司在该采购管理目录中选择产品与农机制造商签订分销协议，并实施采购计划，独立完成与农机制造商的日常结算，年末，由总部根据总代理框架协议与制造商结算年度返利的采 购模式。目录管理分散采购主要针对单台产品价值较低、采购频繁、销售季节集 中、营销及服务渠道较长、管理难度较大、市场变化不易预测等特点的小型农机 产品。如微型耕作机械和手扶式拖拉机等产品。2008 年公司目录管理分散采购 占总采购量的 25%左右。
C、分散采购模式
分散采购是指对于纳入股份公司集中采购和采购目录管理之外的产品，由各子公司根据当地市场独特需求，独立与农机制造商签订采购协议、组织实施、完成全部业务结算的采购模式。分散采购主要针对产品附加值低、竞争同质化程度 高、品牌价值低的农机产品。如：农机副产品加工机具、简单作业工具等农机产 品。2008 年公司分散采购占总采购量的 5%左右。
八、“融资、融智、融文化”：吉峰人力资源管理团队核心
人力资源是公司最重要的资源之一，是构成公司核心竞争力的源泉，加强人力资源的开发和管理是实现公司战略目标的前提和保证，随着公司规模的扩大和 业务领域的扩张，对各类专业人才的需求将越来越紧迫。
（1）公司始终坚持持续的股权开放和期权激励、约束双重机制，作为吸引、 激励、约束人才的重要手段，持续吸引、稳定、激励核心经营管理团队和技术服 务人才。
（2）坚持外部引进和内部培养双重措施并举的人力资源引进培养方针，不断引进、培养在企业管理、市场开发、财务核算和技术服务等方面业务骨干，分批输送业务骨干参加在职提升培训，挖掘、培养、储备一批实践经验丰富、专业知 识扎实和具有现代经营管理理念的复合型中高层人才，满足公司快速发展对各类 专业人才的需求，不断提高企业的核心竞争力。
公司始终坚持以“选班子、带队伍、勤沟通、 立规范、树文化”十五字方针作为管理团队建设工作的指导思想，立足打造一支过硬的农机连锁销售专业化管理团队，切实抓好区域管理中心和基层门店经营班子建设工作，固化例会的沟通机制， 倡导跨部门、跨区域、跨层级的“三跨”透明沟通文化，营造“简单和谐”的人 际关系文化。
同时，进一步优化和完善管理制度体系建设工作，不断总结和梳理 标准管理流程，持续推动公司各层级管理体系及员工建立“树立规范意识，强化流程执行，注重管理结果”的行为理念。
（一）管理团队及其他核心人员凝聚力情况
1、坚持开放的股权机制，搭建分享共赢的资本平台 公司自创立以来，始终坚持以开放的股权管理机制来吸引、激励、留住人才。
2005年以前，公司处于初创时期，经营处于微利边缘，为了稳定和激励创业团队，公司每年坚持向管理人员开放股份，现有董事会成员为核心的管理团队先后成为公司股东；2005 年至 2007 年，在全国农机市场复苏的机遇下，公司为保持 高速发展过程中的人才需要，进一步通过股权开放方案，向川渝区域内的门店负责人以上的管理人员开放股份认购权，通过搭建共享资本平台，建立长期利益分 享机制，巩固和吸引人才队伍，保障公司未来战略的实施。
随着公司经营规模的逐步扩大，公司以理念宣导、经营资源共享以及股权激励和约束为基本控制手段已逐步实现。现有 80%以上子公司高管人员或关键业务 员工通过直接或间接持股，将公司长远发展战略规划与管理员工的职业生涯规划有机结合起来，实现全系统子公司高管个人利益与公司利益的趋同，大大降低职 业经理人的委托－代理风险，充分发挥出股权的激励和约束的双重作用，使公司的垂直管控机制得以有效发挥。目前，公司门店级以上的核心管理人员和其他核心技术服务人员共计180 人，通过股权开放成为直接、间接公司或下属公司的股东人员共计 112 名，实际控制人除外持股的管理人员和其他核心人员占公司股权总比为28.46%；公司若在创业板首次公开发行股票上市成功后，将继续实施股权分享或期权计划，配合公司省外发展战略需要，继续通过 股权分享计划吸纳和引进省外发展人才，支持公司战略的顺利推进。
2、建立共同事业目标管理团队和其他核心人员立志实现“做中国最优秀的农机连锁企业、助推中国农业农村现代化、建设员工家园”，共同的企业愿景、事业使命感和归宿感， 铸就了公司经营管理团队的凝聚力。
（二）公司管理团队及其他核心人员执行力情况
1、公司管理团队及其他核心人员执行力在经营业务中的体现2005年公司引入连锁经营模式后，极大地改变了经营状况，近五年来公司 获得了超常发展和可喜的业绩，近五年来公司各年经营情况如下：
项目 2009 年 1-6 月 2008 年度 2007 年度 2006 年度 2005
金额 金额 增长率 金额 增长率 金额 增长率 金额
一、营业总收入（万元） 81,697.57 79,360.44 110.22% 37,750.42 78.55% 21,142.87 42.58% 14,828.26
二、利润总额（万元） 3,253.95 3,389.66 86.72% 1,815.41 929.73% 176.30 801.33% 19.56
三、净利润（万元） 2,508.90 2,916.86 81.07% 1,610.89 1,451.02% 103.86 356.33% 22.76
（注：2005 年度财务数据为未审数。）
2、公司管理团队及其他核心人员执行力在整合重组中的体现通过2005年至2007年三年的连锁经营，公司制度、人才、市场准备逐步成 熟，为了发挥连锁经营模式的快速复制作用，在2008 年通过私募获得资金的情 况下，公司决心进行较大规模的网络扩张。通过 2008 年一年的努力，公司新开 门店 31 家，经营网络扩大了一倍。整合重组过程中，充分展现了公司高管的市场能力、谈判能力、整合能力和经营能力。
3、公司管理团队和其他核心人员执行力的四川抗震救灾中的体现
2008 年四川发生了罕见的“5.12”大地震，地震发生时，公司分布在极重灾 区、重灾区共有 16 家门店、182 名员工。公司通过各种途径保证自身员工和公 司资产安全的同时，发动在公司尤其是在灾区的员工，积极投入抗震救灾和灾后 重建中，投入大量人力、物力全力支持灾区的农业“双抢”生产，积极组织和供 应用于抗震救灾的急需物资，统一调配公司技术服务人员无偿抢修、维护抗震救 灾的各项设备等。公司通过统一组织和调配系统内服务资源，全面参与四川抗震 救灾和灾后重建工作，为灾区农业生产和家园重建做出了积极的贡献，被四川省 人事厅、四川省农机局共同授予“全省农机系统抗震救灾先进集体”荣誉称号。
（三）公司管理团队及其他核心人员创新能力
1、连锁模式的持续探索和创新过程
经过十多年实践与探索，公司确定率先在行业内引进连锁模式销售农机商品并提供服务，打破了传统农机流通行业各自为战的局面。使用直营终端零售网络 模式、多品类多品牌卖场经营模式和多功能现代服务模式不断发展和持续优化农 机连锁经营模式，通过统一采购、统一配送、统一核算、统一经营标准、统一人 才培训等方式，降低了农机行业交易成本，推动了我国农业机械化、现代化进程。
2、重组整合思路创新情况
公司坚持“融资、融智、融文化”三融合重组整合理念，推动将行业存量充分
转换为公司增量的重组整合工程，通过跨区域并购重组和战略协同，大胆吸纳各 地优质农机流通企业，提高各区域市场的行业集中度和组织化程度，大大提升了“连锁企业”的整体价值。
3、适应中国农村市场特征的农机推广销售和技术服务的创新情况
结合中国农村地广人稀、经济相对落后、信息封闭的特征，公司积极开展多方联动，多形式、多层次农机展示会和演示会；深入田间地头，积极开展巡回操作演示和现场体验式营销；搭建客户交流平台，推动客户之间的互助联合与共赢 推广销售模式，让农户充分体验到现代农业装备所带来高效性和便利。
为进一步满足农户购机以后售后服务的需求，一方面通过积极内部培训，大力提高一线销售、技术人员的复合能力，另一方面借助集团化的人才资源优势，对系统内的技术服务人员采取“忙统闲分”方式，统一调配和调动公司技术服务资源，在公司连锁区域内的跨区、跨省服务作业，提高公司技术服务资源的利用率。
（四）公司管理团队及其他核心人员学习情况
1、公司实际控制人学习情况 公司董事长王新明曾先后三次在国内不同名牌大学学习 MBA 和 EMBA 课程，学习和探索连锁经营模式，并将学习心得不断实用于公司农机销售实践，不 断创新公司盈利模式。董事长的学习和探索精神对公司高管团队学习起到了较好 的推动作用。
2、公司高管学习培训计划
2005 年，公司制订了《公司高级管理人员外部培训管理办法》，确定了公司 高管系统学习培训计划。公司自 2005 年以来先后外派到清华大学、西南财经大 学等著名的高等院校和咨询培训机构参训的经营管理人员累计 172 人次，累计9284 学时。管理团队的不断学习为公司创新提供了动力。
3、基于员工职业规划的定制化培训
公司高管本身积极参与各种学习和培训外，并十分重视员工的学习与培训。
2006 年－2008 年期间公司管理人员和技术服务人员参加外部培训情况如下：
序号 项目 培训课时（天） 培训人数（人次） 培训费用（万元）
1 2006 年 16,664 2,203 66.06
2 2007 年 26,451 3,251 187.78
3 2008 年 53,076 5,541 279.60
1、吉峰营销管理控制模式
随着本公司连锁门店的不断增加和经营区域的扩张，经营规模迅速扩大，公 司采购供应、销售服务、物流配送、人员管理、资金管理等方面的复杂程度大大 提高。为了建立加强管理，公司与金蝶软件（中国）有限公司签订了战略合作协 议，全面启动和实施 ERP 信息系统建设，公司在现有信息系统基础上加强信息 化系统建设，通过系统硬件、软件平台升级，建立连锁经营管控平台，强化供应 链管理，实现渠道终端价格、销售过程、售后服务等标准化管理。
公司管理信息系统建设将分三个阶段逐步推进。
第一阶段全面建设公司的财务集中管控平台，实现多来源、多系统、多业务 的财务数据集中、合并，在公司内平衡资金流；建设完成公司的集中供应链平台，集中销售平台、门店管理平台和采购平台，实现对“以渠道为王”的销售网络提供有 力支撑；同时，实现协同办公及网上审批、内部文件的共享。
第二阶段建设客户 关系管理（CRM）平台，建立以面向客户的跟踪协同为核心机制的市场营销体系、 统一的客户管理体系及完善的售后服务体系；建设人力资源管理平台，向“人力资 本管理”全力迈进；健全和完善CA认证/活动目录/内网安全建设；建立呼叫中心， 实现对公司范围内的客户进行统一、即时、有效的监控、管理与维护；建立视频 会议、内部IP电话等系统，实现日常协作管理信息化。
第三阶段实现公司全面商务智能，为决策层、管理层提供全面预算管理、运营分析和决策支持；建立公司网 上学习平台、网上专家技术资源共享平台；网上商城建设：试点电子商务，通过 网上产品展销、网上订货及配送、网银结算等营销模式：科学评估与优化，让信 息化持续为企业发展提供动力。
目前公司已经完成第一阶段的建设，公司业务管控能力将通过信息化系统的 建立完善得到全面、有效的提升。
3、公司业务管理模式
（1）物流管理模式
在流通行业中，物流环节是流通企业的重要组成部分，对于公司成本控制和服务水平的提高，有着极其重要的意义。针对我国农村交通运输条件差，公司积 极发展乡镇代理经销网络，使销售、服务网络下沉。
2005 年公司由过去批发为 主体的模式，转为直接面向终端零售的直营连锁的模式，辅之以提高组织化程度 为目的代理营销网络，减少中间渠道环节以提高物流、资金流、信息流的传递效 率，通过提升组织效率和运营能力获取较传统经营方式更为丰厚的经济利益。
近年来，吉峰总部不断加强对物流管理系统的建设和完善，为公司连锁经营规模的 发展壮大奠定了坚实基础。到前为止，公司已经建立起了较为完善的物流管理体系。公司采用物流外包，由专业的第三方物流公司来经营的模式，大大提高了 决策效率和物流配送自动化水平，保证了配送质量、提高了商品周转率、降低了物流配送成本。
公司物流管理流程如下图四（略）：
⑵ 产品采购模式：
吉峰农机现有采购模式包括：集中采购、目录管理分散采购、分散采购等。
A、集中采购模式
集中采购模式是指由公司与农机制造商签订总代理协议，统一制订采购计划，统一实施并分解物流配送至各子公司，统一与农机制造商结算的采购模式。 集中采购主要针对单台产品价值高、具备行业内领先品牌价值、产品营销渠道管 理规范、结算管理严格、采购计划性强等特点的知名农机品牌产品。如：常柴股 份、江淮动力柴油机；久保田、洋马收割机系列；纽荷兰、东方红拖拉机系列； 福田雷沃重工系列农机产品等。2008 年公司集中采购占总采购量的 70%左右。
B、目录管理分散采购模式
目录管理分散采购模式是指股份公司与农机制造商签订各大类产品的总代理框架协议后，制订并形成各大类产品采购管理目录，各子公司在该采购管理目录中选择产品与农机制造商签订分销协议，并实施采购计划，独立完成与农机制造商的日常结算，年末，由总部根据总代理框架协议与制造商结算年度返利的采 购模式。目录管理分散采购主要针对单台产品价值较低、采购频繁、销售季节集 中、营销及服务渠道较长、管理难度较大、市场变化不易预测等特点的小型农机 产品。如微型耕作机械和手扶式拖拉机等产品。2008 年公司目录管理分散采购 占总采购量的 25%左右。
C、分散采购模式
分散采购是指对于纳入股份公司集中采购和采购目录管理之外的产品，由各子公司根据当地市场独特需求，独立与农机制造商签订采购协议、组织实施、完成全部业务结算的采购模式。分散采购主要针对产品附加值低、竞争同质化程度 高、品牌价值低的农机产品。如：农机副产品加工机具、简单作业工具等农机产 品。2008 年公司分散采购占总采购量的 5%左右。
八、“融资、融智、融文化”：吉峰人力资源管理团队核心
人力资源是公司最重要的资源之一，是构成公司核心竞争力的源泉，加强人力资源的开发和管理是实现公司战略目标的前提和保证，随着公司规模的扩大和 业务领域的扩张，对各类专业人才的需求将越来越紧迫。
（1）公司始终坚持持续的股权开放和期权激励、约束双重机制，作为吸引、 激励、约束人才的重要手段，持续吸引、稳定、激励核心经营管理团队和技术服 务人才。
（2）坚持外部引进和内部培养双重措施并举的人力资源引进培养方针，不断引进、培养在企业管理、市场开发、财务核算和技术服务等方面业务骨干，分批输送业务骨干参加在职提升培训，挖掘、培养、储备一批实践经验丰富、专业知 识扎实和具有现代经营管理理念的复合型中高层人才，满足公司快速发展对各类 专业人才的需求，不断提高企业的核心竞争力。
公司始终坚持以“选班子、带队伍、勤沟通、 立规范、树文化”十五字方针作为管理团队建设工作的指导思想，立足打造一支过硬的农机连锁销售专业化管理团队，切实抓好区域管理中心和基层门店经营班子建设工作，固化例会的沟通机制， 倡导跨部门、跨区域、跨层级的“三跨”透明沟通文化，营造“简单和谐”的人 际关系文化。
同时，进一步优化和完善管理制度体系建设工作，不断总结和梳理 标准管理流程，持续推动公司各层级管理体系及员工建立“树立规范意识，强化流程执行，注重管理结果”的行为理念。
（一）管理团队及其他核心人员凝聚力情况
1、坚持开放的股权机制，搭建分享共赢的资本平台 公司自创立以来，始终坚持以开放的股权管理机制来吸引、激励、留住人才。
2005年以前，公司处于初创时期，经营处于微利边缘，为了稳定和激励创业团队，公司每年坚持向管理人员开放股份，现有董事会成员为核心的管理团队先后成为公司股东；2005 年至 2007 年，在全国农机市场复苏的机遇下，公司为保持 高速发展过程中的人才需要，进一步通过股权开放方案，向川渝区域内的门店负责人以上的管理人员开放股份认购权，通过搭建共享资本平台，建立长期利益分 享机制，巩固和吸引人才队伍，保障公司未来战略的实施。
随着公司经营规模的逐步扩大，公司以理念宣导、经营资源共享以及股权激励和约束为基本控制手段已逐步实现。现有 80%以上子公司高管人员或关键业务 员工通过直接或间接持股，将公司长远发展战略规划与管理员工的职业生涯规划有机结合起来，实现全系统子公司高管个人利益与公司利益的趋同，大大降低职 业经理人的委托－代理风险，充分发挥出股权的激励和约束的双重作用，使公司的垂直管控机制得以有效发挥。目前，公司门店级以上的核心管理人员和其他核心技术服务人员共计180 人，通过股权开放成为直接、间接公司或下属公司的股东人员共计 112 名，实际控制人除外持股的管理人员和其他核心人员占公司股权总比为28.46%；公司若在创业板首次公开发行股票上市成功后，将继续实施股权分享或期权计划，配合公司省外发展战略需要，继续通过 股权分享计划吸纳和引进省外发展人才，支持公司战略的顺利推进。
2、建立共同事业目标管理团队和其他核心人员立志实现“做中国最优秀的农机连锁企业、助推中国农业农村现代化、建设员工家园”，共同的企业愿景、事业使命感和归宿感， 铸就了公司经营管理团队的凝聚力。
（二）公司管理团队及其他核心人员执行力情况
1、公司管理团队及其他核心人员执行力在经营业务中的体现2005年公司引入连锁经营模式后，极大地改变了经营状况，近五年来公司 获得了超常发展和可喜的业绩，近五年来公司各年经营情况如下：
项目 2009 年 1-6 月 2008 年度 2007 年度 2006 年度 2005
金额 金额 增长率 金额 增长率 金额 增长率 金额
一、营业总收入（万元） 81,697.57 79,360.44 110.22% 37,750.42 78.55% 21,142.87 42.58% 14,828.26
二、利润总额（万元） 3,253.95 3,389.66 86.72% 1,815.41 929.73% 176.30 801.33% 19.56
三、净利润（万元） 2,508.90 2,916.86 81.07% 1,610.89 1,451.02% 103.86 356.33% 22.76
（注：2005 年度财务数据为未审数。）
2、公司管理团队及其他核心人员执行力在整合重组中的体现通过2005年至2007年三年的连锁经营，公司制度、人才、市场准备逐步成 熟，为了发挥连锁经营模式的快速复制作用，在2008 年通过私募获得资金的情 况下，公司决心进行较大规模的网络扩张。通过 2008 年一年的努力，公司新开 门店 31 家，经营网络扩大了一倍。整合重组过程中，充分展现了公司高管的市场能力、谈判能力、整合能力和经营能力。
3、公司管理团队和其他核心人员执行力的四川抗震救灾中的体现
2008 年四川发生了罕见的“5.12”大地震，地震发生时，公司分布在极重灾 区、重灾区共有 16 家门店、182 名员工。公司通过各种途径保证自身员工和公 司资产安全的同时，发动在公司尤其是在灾区的员工，积极投入抗震救灾和灾后 重建中，投入大量人力、物力全力支持灾区的农业“双抢”生产，积极组织和供 应用于抗震救灾的急需物资，统一调配公司技术服务人员无偿抢修、维护抗震救 灾的各项设备等。公司通过统一组织和调配系统内服务资源，全面参与四川抗震 救灾和灾后重建工作，为灾区农业生产和家园重建做出了积极的贡献，被四川省 人事厅、四川省农机局共同授予“全省农机系统抗震救灾先进集体”荣誉称号。
（三）公司管理团队及其他核心人员创新能力
1、连锁模式的持续探索和创新过程
经过十多年实践与探索，公司确定率先在行业内引进连锁模式销售农机商品并提供服务，打破了传统农机流通行业各自为战的局面。使用直营终端零售网络 模式、多品类多品牌卖场经营模式和多功能现代服务模式不断发展和持续优化农 机连锁经营模式，通过统一采购、统一配送、统一核算、统一经营标准、统一人 才培训等方式，降低了农机行业交易成本，推动了我国农业机械化、现代化进程。
2、重组整合思路创新情况
公司坚持“融资、融智、融文化”三融合重组整合理念，推动将行业存量充分
转换为公司增量的重组整合工程，通过跨区域并购重组和战略协同，大胆吸纳各 地优质农机流通企业，提高各区域市场的行业集中度和组织化程度，大大提升了“连锁企业”的整体价值。
3、适应中国农村市场特征的农机推广销售和技术服务的创新情况
结合中国农村地广人稀、经济相对落后、信息封闭的特征，公司积极开展多方联动，多形式、多层次农机展示会和演示会；深入田间地头，积极开展巡回操作演示和现场体验式营销；搭建客户交流平台，推动客户之间的互助联合与共赢 推广销售模式，让农户充分体验到现代农业装备所带来高效性和便利。
为进一步满足农户购机以后售后服务的需求，一方面通过积极内部培训，大力提高一线销售、技术人员的复合能力，另一方面借助集团化的人才资源优势，对系统内的技术服务人员采取“忙统闲分”方式，统一调配和调动公司技术服务资源，在公司连锁区域内的跨区、跨省服务作业，提高公司技术服务资源的利用率。
（四）公司管理团队及其他核心人员学习情况
1、公司实际控制人学习情况 公司董事长王新明曾先后三次在国内不同名牌大学学习 MBA 和 EMBA 课程，学习和探索连锁经营模式，并将学习心得不断实用于公司农机销售实践，不 断创新公司盈利模式。董事长的学习和探索精神对公司高管团队学习起到了较好 的推动作用。
2、公司高管学习培训计划
2005 年，公司制订了《公司高级管理人员外部培训管理办法》，确定了公司 高管系统学习培训计划。公司自 2005 年以来先后外派到清华大学、西南财经大 学等著名的高等院校和咨询培训机构参训的经营管理人员累计 172 人次，累计9284 学时。管理团队的不断学习为公司创新提供了动力。
3、基于员工职业规划的定制化培训
公司高管本身积极参与各种学习和培训外，并十分重视员工的学习与培训。
2006 年－2008 年期间公司管理人员和技术服务人员参加外部培训情况如下：
序号 项目 培训课时（天） 培训人数（人次） 培训费用（万元）
1 2006 年 16,664 2,203 66.06
2 2007 年 26,451 3,251 187.78
3 2008 年 53,076 5,541 279.60
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