《银行家杂志》:建行“大零售”发展之路――访中国建设银行个人存款与投资部总经理康义

访中国建设银行个人存款与投资部总经理康义

郭江山

自上个世纪七八十年代以来,在利率市场化背景下,银行同业竞争日趋激烈;同时,资本市场日新月异的发展也直接导致了“金融脱媒”。这两个因素产生的叠加效应显著影响了商业银行赖以生存的传统信贷业务的规模和收益,因此业务转型势在必行,这主要表现在服务对象小型化、产品种类多样化、收益来源去利息化等方面。在此背景下,中国建设银行(以下简称“建行”)紧跟世界先进商业银行发展趋势,跳出“一贷独大”的传统业务范畴,开始华丽转向资本消耗少、经济波动影响小、收入来源稳定的零售业务,并在“大零售”概念的指引下,取得了骄人战绩。为深入了解建行零售业务发展模式,本刊专访了中国建设银行个人存款与投资部总经理康义。

《银行家》:建行作为四大国有商业银行之一,最早是以大公司业务为主,这些年在国内外经济环境发生深刻变动的情况下,零售业务开始崭露头角,首先请您介绍一下建行零售业务部门的组织架构。

康义:这些年来,建行一直将零售业务视作一项很重要的战略性业务。郭树清董事长于2006年就提出要将建行建设成国际一流的零售银行。在此战略目标下,建行率先提出了“大零售”概念,并对组织架构进行了创新,成立了由分管副行长担任主任、零售业务总监及相关部门负责人作为副主任的个人业务委员会,在其下面包括六个业务部门,分别是:个人存款与投资部、财富管理与私人银行部、住房金融与个人信贷部、小企业业务部、信用卡中心和产品与质量管理部。2009年,个人金融部改名为个人存款与投资部,其业务不仅包括吸收个人存款,还有个人投资。现在回头来看,特别是在2011年理财市场大爆发的背景下看,建行具有很强的前瞻性和预见性。我们的住房金融与个人信贷部专门做个人零售贷款,包括个人消费类贷款和个人房贷(住房按揭贷款、二手房贷款、转按揭贷款)。小企业业务部主要负责小企业信贷,这样建行做零售贷款主要有三个部门:住房金融与个人信贷部、小企业业务部和信用卡中心。作为中后台的产品与质量管理部主要是做业务流程和产品的创新,还有整个服务质量的管控。

《银行家》:目前建行零售银行业务已经在金融同业中处于领先位置,请您介绍一下贵行零售业务的基本情况,以及未来的战略发展规划。

康义:自1986年开办储蓄业务以来,建设银行零售业务已走过25年的历史。建行始终坚持“以客户为中心”、不断提高服务质量,多项工作开创同业先河,主要业绩指标快速增长,正朝着“建设国际一流零售银行”的目标奋斗。

目前,建行零售银行条线中间业务产品种类较为齐全,市场竞争力强,能够较好地涵盖满足客户各类金融需要。主要的产品有:银行卡支付、结算,如龙卡通、理财卡和各类信用卡等;基金、保险等投资理财产品代销;自主设计销售的投资理财产品,如“乾元”、“利得盈”和“建行金”等。此外,还有网银、手机银行等电子银行支付结算产品。

截至2011年6月末,建行个人存款余额达4.42万亿元,五年时间翻了一番。个人住房贷款1.32万亿元、不良率0.23%,规模和资产质量均同业领先。累计发行银行卡3.60亿张,上半年消费交易额突破1万亿元。高端客户快速增长,金融资产300万元以上客户上半年增长17%。小企业贷款余额8259亿元,上半年增长13%,比公司贷款增速高5.8个百分点,服务客户近7万户。

2010年以来,结合国民经济和社会发展“十二五规划”,建行开始制订自身业务发展的“五年规划”。建行零售业务将紧扣规划主题,“以客户为中心、以市场为导向”,改革创新、加快转型,着力打造零售业务可持续发展能力。具体而言,一是要以客户为中心提升服务水平,增强建行差别化服务和综合金融解决能力;二是要加强产品创新和组合营销,大力发展小企业贷款、消费金融等重点业务;三是要优化布局,加强专业化机构和电子渠道建设,促进各类渠道协调发展。总体而言,要从客户、产品和渠道等多维度多策并举,推动建行零售银行业务健康、可持续发展。

《银行家》:资产业务在零售银行业务中一直是优质业务,尤其“龙卡汽车卡”业务发展迅速,请问贵行在目前宏观经济紧缩下如何开展零售资产业务?如何进行资产结构的合理调整以实现业务效益的最大化?

康义:“龙卡汽车卡”是建设银行为私家车主量身定制的、国内首张Life Style(生活概念)卡,为客户提供多项专属礼遇服务。目前,已有近300万客户成为汽车卡的忠实拥有者,被VISA国际组织授予“最佳生活概念奖”。

在当前形势下,建行零售资产业务发展将重点关注以下几个方面:首先是积极响应国家有关支持中小企业金融服务的相关要求,加大信贷资源投入;资源要向重点行倾斜,保持贷款定价的合理水平。第二是重点支持居民购买自住房的贷款需求,加快二手房贷款业务发展。第三是以“优质客户+有效个人资产抵押”为主,加快推进个人助业贷款的发展。第四是稳健发展个人消费类贷款,满足客户真实消费融资需求。

《银行家》:消费信贷业务是未来零售业务发展的重要板块,各家银行也在这一领域进行了不少尝试,请问贵行有什么先进做法和战略部署?

康义:“十二五规划”提出,未来五年要提升服务业GDP占比,不断扩大内需,保持居民收入较快增长,持续提升消费率。因此,消费信贷业务将迎来黄金发展时期,建设银行也在大力推动这项业务发展。

第一是创新信用卡消费信贷功能,发展的重点是分期业务,比如购车、家装、商场、邮购和账单的分期。2011年上半年,全国每1000辆家用车中就有近30辆由建行购车分期业务提供支持。下一步还要加快在互联网、手机支付等新技术平台的应用,打造信用卡汽车金融和个人消费信贷平台。

第二是稳步发展个人消费类贷款,要加大信贷资源投入,围绕优质客户、重点产品和质量高、效益好区域发展业务。个人助业贷款要依托专业市场、产业集群和行业协会,探索、完善联保联贷等担保模式。要发展个人支农贷款积极支持“三农”事业,选择农业大省和特色区域,实现经济效益和社会效益“双丰收”。

《银行家》:我们注意到贵行最近陆续推出了一系列理财产品,例如“利得盈”、“汇得盈”、“大丰收”、“乾元—日鑫月溢”等。请您谈谈贵行零售业务的理财产品创新经验。

康义:零售银行业务金融需求种类繁多,变化非常快,新技术和经济趋势变化很容易延伸出新的产品和服务需求,产品创新的机遇广阔,难度也很大。

首先要深入研究客户需求,比如上述理财产品就是建行在不同时期针对不同热点需求推出的产品,2006年银行理财开始起步,建行发行“利得盈”满足客户固定期限理财需求;“大丰收”有效满足了2009年以来客户高流动性理财需求;2010年以来,建行推出“乾元”系列产品满足客户不同收益和期限的综合理财需求。

其次要紧密把握政策导向,比如金融IC卡、消费信贷等产品就要深入研究、大力投入,积极响应国家相关政策,抢抓市场先机,承担国企社会责任。

最后是要充分借助“外脑”,银行的客户和渠道优势是证券、保险等行业无法比拟的,可以积极引入基金、保险、信托等行外产品,通过代销满足客户需求。

《银行家》:贵行在对私客户关系管理方面,如何制定战略措施以培养客户的忠诚度,如何贯彻差异化策略来提高客户满意度?

康义:客户关系管理,对于零售银行业务有着重要意义。首先是银行经营特性决定的,零售银行提供的产品种类多、风险程度不同,产品选择对客户意义重大。与客户保持密切、稳定、相互信任的关系,将有效推动精细化营销和客户维护。其次是零售业务特性决定的,建设银行个人客户超过2亿人,必须改变过往粗放、被动的关系管理模式,依托先进理念和技术,实施科学、精细管理。最后是市场竞争决定的,当前各家银行对客户的竞争日趋白热化,“同质化”和“价格战”现象普遍,要提升客户关系管理水平,打造零售业务可持续竞争力。

通过客户关系管理培养客户忠诚度,在战略上应关注以下三方面:

一是要牢固树立“以客户为中心”的理念。要将客户满意、客户放心作为各项工作的出发点和落脚点,客户服务、产品推出、渠道布放等都要围绕客户开展工作。这一理念的树立不仅要在制度和流程上贯彻、体现,更要在企业文化和员工教育上形成共识。二是要与客户建立长期、稳定的业务关系。客户的认可、满意直至忠诚,必须以一系列产品和服务的有效提供为“载体”。建立长期、稳定的业务关系,一方面,要重视老客户的维护,将好的产品、优质的服务和优惠的价格优先提供给现有客户,提高其对银行的价值贡献;另一方面,要重视产品交叉组合销售,为客户提供综合解决方案,满足其结算、理财等个人金融需求。三是要建立强大的科技平台,零售银行与批发银行的一个显著区别,就是面对海量的个人客户。要高度重视各类管理、营销系统的建设,培育客户数据搜集、挖掘和分析能力,提高精细化和差别化营销水平,以此提升客户满意度和忠诚度。

“贯彻差异化策略提高客户满意度”中的“差异化”,应有两个概念:

与同业相比有独特、领先的客户服务能力。所谓与同业相比有独特、领先的客户服务能力,就是要摆脱当前银行服务“同质化”的问题,形成特有的竞争力。就零售银行业务而言,可以从品牌、产品组合和员工能力等几个方面入手。品牌是银行给客户的“第一印象”,打造有自身特点的品牌十分重要。比如“要买房,找建行”就是建行住房金融业务一个很好的品牌,向广大老百姓简单、准确地传递了建行住房金融服务的特质。产品组合就是要根据客户需求,将现有的产品进行有机组合,为客户提供综合金融解决方案。把需求从“一个个产品的需求”发展为“不同类型客户的需求”,并着力满足。员工能力是银行服务能力和竞争力的根本基础,是差异化竞争力的来源。有“独特”的员工,才会有“独特”的服务。要加大人员培训力度,当前重点是要增加具有理财规划资质的客户经理和专家等。

为不同客户群体提供差别化服务。所谓为不同客户群体提供差别化的服务,就是要根据客户不同的金融需求,有针对性的提供产品和服务。比如以结算支付为主要需求的客户,要重点向他们推广电子渠道,提高业务办理效率,为客户节省时间和交易费用;有投资理财需求的客户,要运用理财中心、私人银行等专业渠道,提供满足其收益风险需求的产品,以及投资理财规划服务。要在产品和渠道等各方面形成一个全覆盖、有差别和有阶梯的体系,不同需求的客户都能从中找到适合自己的服务。

《银行家》:新时期发展零售银行业务对传统营销渠道提出了很高的要求,贵行如何处理不同渠道之间的协同发展关系,有何先进经验?

康义:近年来,建行的物理网点、自助设备和电子银行三大渠道呈现良好发展势头,物理网点传统渠道实现了由“交易核算型”向“服务销售型”的转变,服务效率显著提升。自助和电子渠道的交易分流效果显著,2011年上半年全行75.3%的账务性交易是通过上述新兴渠道完成的,大部分产品均实现了电子渠道的同步布放。

处理不同渠道的协同发展,关键是把握信息化、居民理财观念日趋成熟等新趋势:

信息化是推动电子渠道快速发展的强大动力。上世纪90年代以来,互联网、计算机和各类移动设备的发展“一日千里”,其对银行经营特别是零售业务经营的影响日趋明显。通过网络、手机等媒介提供结算、支付等个人金融服务的成本大大降低、效率则几何式提高。商业银行要顺应并引领这一趋势,加大电子渠道建设力度,运用电子渠道为客户提供结算、支付和产品销售等高效、低价服务,实现银行与客户的“共赢”。

居民理财观念成熟是实现传统渠道转型的必然要求。随着居民收入的快速增长、其投资理财观念日趋成熟,金融需求已不仅局限于传统产品。因此,传统的零售网点要改变过往“存、贷、汇”为主的业务模式,丰富品种、提高附加值,满足广大客户的金融需求,同时也有效控制不断上升的经营成本。2007年以来,建行零售网点先后实现了两次转型。“一代转型”实现了网点服务的标准化,网点服务效率大为提升。“二代转型”通过建设理财中心和培养客户经理,为客户提供全面理财服务,有效满足了居民日益增长的理财需求。

《银行家》:贵行如何处理零售产品的贡献度与资源配置之间的关系,请介绍宝贵经验。

康义:银行业经营与经济社会发展趋势密切相关,资源配置方式要符合社会经济资源的流动方向。随着服务业在GDP中占比的提升,居民收入的稳定增长以及消费业的快速发展,我国社会经济资源将不断向零售银行领域集聚。因此,商业银行应加大零售银行的资源配置力度。此外,提升零售业务对银行经营的利润和价值贡献,是树立零售业务支柱地位的前提。只有业务贡献提升了,社会各界、银行经营者才会更加重视、发展零售业务。近年来,建行在零售产品资源配置工作上也做了一些探索:

一是加大信贷资源在零售业务的倾斜力度。2011年上半年,建行零售贷款(含小企业)新增2671亿元,占全行客户贷款新增总额的56.7%,比余额占比高18.1个百分点。小企业、消费金融等业务风险权重低、资本占用少、收益水平稳定,符合当前经济转型和银行监管趋势,对商业银行未来经营的贡献将愈发显著,应加大资源配置力度。

二是不断优化销售激励模式。2007年以来,建行加大了重点产品销售的激励力度,一方面“按劳分配”,为广大辛苦工作、业务贡献大的一线员工适当提高了收入;另一方面,有效推动了银行卡、代销基金等收入贡献大的零售产品销售,全行收入贡献稳步提升。2010年以来,建行根据新形势对这一资源配置方式进行优化,加大客户和账户发展等基础工作的激励力度,促进业务可持续发展。

三是重视未来贡献潜力大的战略性业务。资源投入不仅应着眼于当前贡献水平,还要树立战略眼光,保持对未来贡献潜力大的产品的资源投入。例如信用卡、网上银行、手机银行客户,建行近年来的资源投入力度都在不断加大。

《银行家》:我们知道贵行已推出“中小企业助保金贷款”创新业务,而银监会不久前发布了推动商业银行支持和改进小企业金融服务的有关文件,允许满足条件的银行将单户500万元以下的小企业贷款视为零售贷款。请问该文件对于贵行发展小企业零售业务有何启示?

康义:2011年5月,银监会发布了《关于支持商业银行进一步改进小企业金融服务的通知》,提出将单户500万元(含)以下的小企业贷款视同零售贷款处理,这一创新举措还原了小企业零售业务的特征。

建设银行十分重视小企业业务的发展,积极落实监管部门的各项要求。2011年年初,将小企业业务纳入零售业务条线管理,从战略上进一步明确管理模式和经营定位,确立了其零售化和社区化的发展策略,具体的举措有:

首先,积极服务微小企业客户。逐步建立、完善适应零售业务特征的管理机制,建立以城市为中心的经营体系,将营销终端落脚到网点。重点发展500万元以下的小额贷款和期限一年以内的短期贷款。小企业经营要实现“六个转变”:从各区域同步发展向重点地区优先发展转变,从单一经营信贷向综合经营客户转变,从单户分散营销向围绕“社区”批量营销转变,从主要服务中小型客户向小型、微小型客户转变,从传统渠道向电子渠道转变,从注重增量和有贷户向“增量与存量并重、有贷户与无贷户并举”转变。

其次,优化资源配置。加大增量资源配置,对公贷款新增规模的40%用于小企业业务;优化存量资源管理,主动释放存量贷款资源,从中长期贷款存量中拿出一部分规模用于支持小企业业务发展;新增资源的70%~80%投向重点行,确保小企业贷款增速不低于各项贷款平均增速。

第三,推广“社区金融”理念。运用产业集群、工业园区、专业市场等社区营销服务平台,制定“社区金融服务方案”。深入推进与工信部、工商联等部门合作,联合第三方进行批量服务。创新、推进小额贷款产品,积极研发信用贷款、债权类集合型理财等小企业产品,大力推进信贷电子化,提高服务效率,为小企业提供全方位综合化金融服务。

《银行家》:建行在和美国银行战略合作时,其管理理念对于建行零售业务发展有无贡献?

康义:美国银行的一些管理理念确实被我们吸收进来了,和美国银行的战略合作对建行零售业务发展贡献巨大。现在整个建行零售网点全部是统一的标识,内部的结构、公共区域都一样,我们叫蓝色银行。同时客户在我们任何网点的服务体验都大致相同。服务体验、业务流程全部要求标准化,不能说从北京跑到三亚感觉不一样。建行率先在营业网点做功能的分区,首先进去是自助设备区;另外一个就是客户等候区;除保留高柜办理区,还有低柜面对面式的办理区;电子银行的体验区使得客户去体验、去操作,还有客户经理、大堂经理指导;最后就是理财区。这样一个零售网点功能性区域就很清晰。当然网点里面还有一个很重要的角色——大堂经理,其在大堂里面来回穿梭,引导客户,分流客户等,建行目前13000多个网点里面,都已经按照此模式运转。人员培训也是跟美国银行合作作为战略合作一个重要内容。通过制订系统性的培训计划将零售银行的理念落实到每一名员工。为此我们加大培训力度,必须要员工改变让过去的单业务的思维模式,在要求每个员工每年至少要有几天的脱产培训的时间。建行大堂经理,高柜柜员、低柜柜员,还有业务顾问、理财师、客户经理、网点经理的设置,都是有不同的岗位要求和岗位作业标准,这些全部需要组织新的培训。


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